Yetenek Yönetimi

Bu kategoride Bilgi Teknolojilerinde Yetenek Yönetimi yazılarını bulabilirsiniz.

Bilgi Teknolojilerinde Yetenek Yönetimi – II: Tanımlar ve Eleştiriler – I

Yetenek Yönetimi ,

Bir önceki yazıyla genel olarak yetenek yönetimine giriş yapıp,Bilgi Teknolojilerindeki öneminden bahsetmiştik. Şimdi ise Yetenek Yönetiminin ne olduğuna daha detaylı ve eleştirel bakabiliriz.

Tanımlar ve Eleştirileri

Her  revaçta olan kavram gibi Yetenek Yönetimi’nin de farklı açılardan pek çok tanımı yapılmıştır. Society for Human Resource Management (SHRM)’nin tanımına göre Yetenek Yönetimi (ya da bundan sonra YY), “o anki ve gelecekteki iş ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, gerekli yetkinlik ve tavra sahip kişileri, kuruma çekmek, geliştirmek, elde tutmak ve değerlendirmek için geliştirilmiş süreçlerle, işyeri verimliliğini arttırmak amacıyla oluşturulmuş, bütüncül olan strateji ve sistemlerin uygulanmasıdır.“ (Broadly defined as the implementation of an integrated strategies or systems designed to increase workplace productivity by developing improved processes for attracting, developing, retaining and utilizing people with the required skills and aptitude to meet current and future business needs.) (SHRM’in “Glossary of Human Resources Terms” isimli çalışmasına https://www.slideshare.net/freeKhan/glossary-of-human-resources-management-terms adresinde erişilebilir.).

American Society for Training and Development (ASTD)’ye göre ise YY “iş hedeflerine uygun olan bütüncül yetenek kazandırma, geliştirme ve yerleştirme süreçleri ile kültür, iş yapış şekli, kabiliyet ve kapasite oluşturarak insanları yönetmeye kurumsal bir yaklaşım” olarak tanımlamaktadır.  (ASTD defines talent management as an organizational approach to leading people by building culture, engagement, capability, and capacity through integrated talent acquisition, development, and deployment processes that are aligned to business goals.) Pek çok makale ve kitapta, yukarıdakine benzer, muhtemelen aynı ve farklı terimleri kullanarak yapılmış YY tanımlarına rastlanabilir.

Lewis ve Hackman (Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16 (2006) 139–154), literatürdeki YY tanımlarıyla ilgili değerlendirmelerde bulunup, bu tanımların genel olarak şu üç kategoriden birinde ele alınabileceklerini iddia ederler:

  • İlk gruba göre YY, İnsan Kaynakları’nın (bundan sonra İK) yeni adıdır çünkü bu gruba giren tanımlarda YY, klasik İK faaliyetlerinden olan, aday bulma, işe alma, geliştirme, motive etmenin artık Internet vasıtasıyla daha hızlı olarak ve bir departman yerine tüm kurum çapında yönetilmesidir. Onlara göre YY eskiden sadece yüksek seviyeli yöneticilerin yetiştirilmesi ve yerleştirilmesine odaklanmışken artık kurumdaki her seviyede işletilmelidir. Bu anlamda, bahsedilen makalede örneğin, eskiden risk yönetimi çerçevesinde gerekli görülen pozisyonlardaki çalışanların değiştirilmesi/yedeklenmesi ile ilgili planlamanın (replacement planning), tarihi olarak önce stratejik personelin geliştirilmesi ve yerleştirilmesi amacıyla terfi planlamaya (sucession planning), sonra da nihai olarak, daha geniş çaplı kaynak bulma ve geliştirme amaçlı olarak YYne dönüştüğü açıklanır. YY’nin, İK anlayışının tarihi olarak gelişmesinde şu an itibariyle gelinen son nokta olduğu su götürmez bir gerçektir. Fakat bu anlayışta problem en temelde, “yetenek” ve YY kavramının ve ilgili anlayış ve tekniklerin, İK’nın kurum içindeki yerini ve çalışmasını nasıl değiştirdiğini ya da değiştirmesi gerektiğini açıklamadan, YY’nin İK tarihi açısından sadece bir nokta olduğunu savunmaktır.
  • Lewis ve Heckman’ın sınıflandırmasında ikinci tipteki tanımlar genelde YYni, insan kaynakları planlaması ve terfi (succession) amaçlı olarak, eldeki yetenek havuzunun devamlı dolu tutulması çalışmalarına hasrederler. Örneğin “Talent Management Systems” isimli kitabında Allan Schweyer, işgücü planlamasından (workforce planning) çok sıklıkla bahseder ve YY sürecinin, iş gücü analiziyle başladığını söyler. Kitap, yetenek ve yetenek yönetimi kavramlarını tam olarak irdelemeden, yetenek yönetimi sistemlerinin daha çok pratik olarak uygulanması ve teknolojik taraflarıyla ilgilenir.
  • Lewis ve Heckman’a göre üçüncü tipteki YY anlayışları, yetenek kavramını genel olarak ele alırlar ve yetenekten daha çok performansı anlarlar. Bu anlamdaki yaklaşımlarda, YYnden, yukarıdaki ikinci anlayışta olduğu gibi sadece terfi/yerine koyma yönetimini anlamazlar çünkü onlara göre yetenekli çalışanlar her zaman önemlidir ve doğru yönetilmelidirler. Bu yaklaşıma örnek olarak yazarlar, Axelrod, Hanfield-Jones ve Michaels’in “A New Game Plan for C Players” isimli makalesini örnek olarak vermektedirler. Makalede yöneticilerin yetenek yönetimi için performans tabanlı bir yaklaşım izlenmekte ve yöneticilerin performansları ölçülerek, A, B ve C isimli üç farklı seviyede ifade edilmeleri önerilmektedir. Bu yaklaşıma göre C seviyesinde performans gösteren yöneticiler, ne yenilikçidirler ne de başkalarını motive edebilirler. Daha önce A ya da B seviyesinde olmalarına rağmen farklı sebeplerden dolayı artık C seviyesinde bir performansa sahiptirler ve bu tip yöneticilerin, “kadife eldivenli bir demir yumruk” tarafından kurumdan uzaklaştırılmaları gereklidir.  Bu makalede de “yetenek” kavramına herhangi bir altyapısal bir tanım, verilere dayalı bilimsel bir teorik açıklama getirilmeksizin, sadece performansa bağlı olarak, daha kötü durumda olanların işten çıkarılmaları gerektiği savunulmaktadır.

Lewis ve Heckman, çalışmalarında, bu üç yaklaşıma örnekler verdikten sonra bu yaklaşımlara getirdikleri eleştirileri de sıralarlar. Eleştirilerin ilki, yöntem açısındandır: Bu üç yaklaşımın örneklerinin hiçbirisinin, yetenek ve yönetimiyle ilgili bilimsel, verilere dayalı, bir teoriyle desteklenmiş, açıklanmış  ve test edilmiş bir yaklaşım getirmemiş olmalarıdır. Bu yaklaşımlarda bir başka temel problem ise, YYni, temelde “stratejik İK” gibi algılamaları ama İKnı neyin “stratejik” yaptığı konusu ise hala muğlak bırakmalarıdır. Dolayısıyla bu iki yazar, YY ile strateji arasındaki ilişkinin sistemli bir şekilde kurgulanmadığını iddia ederler.

Bu yaklaşımlardaki bir başka problem ise, “yetenek” kelimesinin artık “insan” ya da “çalışan” kelimesinin yeni şekli olmasıdır. Dolayısıyla Lewis ve Heckman bu makalelerinde, “yetenek” kavramının ne olduğu iyice irdelenmeden ve analitik olarak bileşenleri bulunmadan oluşturulacak bir YY yaklaşımının, klasik İK algımıza yeni hiç bir şey katmayacağını savunurlar. Benzer şekilde, iş gücü ve terfi planlamasının son derece önemli bir faaliyet olmasına rağmen, bu çalışmaların YY olarak adlandırılmasındaki probleme de dikkat çekerler. Gerçek şu ki, gerek şu an için gerek ise ileriye yönelik öngörüler ışığında, kurumu dara da sokmayan ama öte taraftan israfa da götürmeyen, sağlıklı bir iş gücü planlamasın, kurumun rekabet gücü ve verimliliği açısından hayati bir önemi haiz olduğu bir gerçektir. Geleceği öngörmedeki zorluklar ve olası durumlar karşısında İK ve ilgili iş birimlerinin farklı çözümler geliştirmesi gibi bir çalışmanın YY’nden ayrı düşünülemeyeceği ne kadar doğru ise, YYni, sadece böyle bir amaca hasretmek, işgücü planlamasının YY’nin temeli olduğunu ifade etmek de o derece sıkıntılıdır.

Lewis ve Heckman, YY’ne üçüncü yaklaşımın en problemli olduğunu ifade ederek, çalışanların tek tek performanslarına odaklanmanın ne kadar kritik, stratejik ve ekonomik olduğunu sorgular. Nitekim literatürde, doğrudan performansa bağlı değerlendirmelerin ne kadar sağlıklı olduğu ya da performansın kendisinin ne kadar stratejik bir faktör olduğu ya da en yüksek performansın her zaman en iyi durum olduğuyla ilgili şüpheleri ifade eden çalışmalar mevcuttur. Zaten performans yönetimi, eskiden bu yana İK’ın görevleri arasındadır ve bunu YY olarak tanımlamak, YY’yi İK’nın yeni ismi olarak görmekten başka bir şey değildir.

Lewis ve Heckman’a göre YY ile ilgili anlatılanların ciddi bir kısmı veri yerine hikaye ve kişisel yorumlara dayanmaktadır. Makalede, sıklıkla duyulan, “XXX firması, YY sayesinde şu kadar zamanda şu kadar kar etti ya da büyüdü” cinsinden ifadeler üzerine bir YY anlayışı bina etmenin nasıl problemli olduğundan bahsedilir. Nihayetinde yazarlar, ele alınan üç kategorideki YY yaklaşımının, genel olarak, İK prensiplerinin bir uygulamasından ibaret kaldığını saptayarak eleştirilerini bitirirler.

Lewis ve Heckman makalede daha sonra sağlıklı bir YY anlayışının neler üzerine bina edilmesi gerektiğini tartışmaya başlarlar. Onlara göre YY, mimaridir çünkü yeteneği yönetmek hem sistem seviyesinde hem de stratejik olmalıdır.  Bu anlamda kurumun stratejik hedefleri ve öncelikleri, kurgulanacak olan YY için, en baştan itibaren en belirleyici olmalıdır. İleride kurumun stratejilerinde bir değişiklik olduğunda, YY, bu değişiklikler doğrultusunda hızlıca gözden geçirilip yeni stratejilere uygun hale getirilebilmelidir. Bu durum da stratejilerin YY’nde nasıl belirleyici olduğunun, hangi noktaları nasıl yönlendirdiğinin bilinmesini en başından gerekli kılmaktadır.

 

Toplam görüntülenme sayısı: 711

Bilgi Teknolojilerinde Yetenek Yönetimi – I

Yetenek Yönetimi , ,

Giriş

Yetenek Yönetimi (Talent Management), önce farklı yeteneklere sahip bireyleri kuruma katmak, daha sonra ise, kurumun çalışanı haline gelmiş olan bu yetenekli bireyleri, yeteneklerine uygun bir şekilde, kurumda, kurumun stratejilerine uygun bir şekilde, ihtiyaç duyulan noktalarda değerlendirip, geliştirerek, hem çalışanların hem de kurumun performansını her yönde arttırmak amacıyla, çalışanlar ve yeteneklerini yönetmek demektir. Dolayısıyla Yetenek Yönetimi bir süreçtir ve kendi içinde farklı alt süreçleri ve farklı çalışmaları barındırır.

Yetenekli çalışanlardan oluşan bir takımın, daha az yetenekli çalışanlardan oluşan takımdan daha iyi bir performansa sahip olması, dolayısıyla birim zamanda daha çok ve yüksek kalitede çıktı üretmesi beklenir. Örneğin yetenekli futbolculardan oluşan bir futbol takımının, yetenekleri daha az olan oyunculardan kurulu olan bir başka takıma karşı her zaman galip gelmesi beklenir. Biraz düşününce bu beklentinin gerçekleşebilmesi için, yetenekli çalışanları bir araya getirmekten daha başka şeylerin de olması gerektiği açık bir şekilde ortaya çıkar. Çünkü yetenekli oyunculardan oluşan takımlar, daha az yetenekli oyunculardan oluşan takımlara her zaman üstünlük kuramazlar. Yetenekli bireylerden oluşan bir topluluğun bahsedilen beklentiyi karşılayabilmesi için gerekli olan en önemli şey ise “takım” olabilmektir. Takım, “bir araya geliş”den farklı bir şeydir. Takım olmada önemli olan, bir hedef için gerekli olan performansı elde etmek için, takım üyelerinin “birbirini tamamlayan” şekilde konumlandırılmalarıdır. Peki hedef nedir? Hedef bazen bir projedir bazen de bir spor karşılaşmasıdır. Ama hedef, ister bir projeyi tamamlayıp müşterinize teslim etmek ya da bir ürünü piyasaya çıkarmak olsun isterse bir spor karşılaşmasında galibiyet olsun, genelde kurallarını sizin koymadığınız ya da en azından tamamen sizin belirlemediğiniz bir sürecin sonunda elde edilecek olan şeydir. Dolayısıyla takım olmanın unsurları arasında hedef de doğrudan belirleyici olarak bulunmaktadır. Yani nasıl bir takım olması gerektiğini, takımdaki durumları ve bu durumlardaki gereklilikleri belirleyen de hep hedeftir.

Yukarıda anlattıklarımızı biraz daha bir kurum ya da daha doğru bir ifade ile rekabete sahip bir pazarda konumlanan bir endüstriyel organizasyon açısından tekrar ele alırsak, bu organizasyonun rekabet içinde var olabilmesinin en temel şartı, içinde bulunduğu pazarın şartlarını bilmesi ve kendini buna uygun bir şekilde konumlandırabilmesidir. Aslında buna daha kısa bir ifade ile organizasyonun pazarını ve kendini bilmesi diyebiliriz. Bu durum, Stratejik Yönetim’de kurumun iç ve dış şartlarını sürekli bir şekilde analiz etmesi ve buna göre bir yol haritası yani stratejiler ve taktikler geliştirmesi anlamına gelmektedir.

Organizasyonların pazarlarını, pazardaki rekabet şartlarını bilmeleri, kendilerini pazarda konumlandırma stratejisi açısından hayati öneme sahiptir. Pazar şartları, pazardaki alıcıların ve satıcıların durumları yanı sıra, enflasyon, alım gücü, risk beklentisi gibi pek çok sosyo-ekonomik faktör tarafından belirlenir. Bu durum, organizasyonun açısından, “Pazarını Bil” ya da “Müşterini Bil” gibi sloganlarla dile getirilmektedir. Benzer şekilde hayati öneme sahip bir başka şey ise organizasyonun kendisi hakkındaki bilgisidir. Bu durumda, “bir organizasyon kendini nasıl bilir?” ya da organizasyon açısından bakıldığında “kendi”nden ne kastedildiği gibi sorular gündeme gelmektedir. Organizasyonun kendini nasıl bileceği konusunda farklı zamanlarda farklı algılar olmuş, dolayısıyla da farklı yaklaşımlar ve modeller ortaya konmuştur. Genel olarak organizasyonların kendisini bilmesinden, yaptığı işi detaylarıyla tarif edebilmesi ya da yaptığı işe dışarıdan giren girdileri bilmesi ve kontrol edebilmesi gibi noktalardan yaklaşımlar üretilmiş olmakla birlikte, endüstrilerin dolayısıyla da organizasyonların daha bilgi merkezli hale gelmesiyle birlikte bu soruya verilen cevap daha fazla insan odaklı hale gelmiştir. Bu durumda bir organizasyonun kendisini bilmesi, daha çok sahip olduğu yetenekleri bilip onları ayırt etmesi, elde tutup daha da geliştirmesi gibi açılardan ele alınmaktadır.

Yetenek Yönetimi, esas itibariyle en temel İnsan Kaynakları (İK) fonksiyonlarındandır ve daha çok son 30 yıllık süreçte gündeme gelmiş ve gelişmiştir. Yetenek Yönetimi kavramı ve süreci, İnsan Kaynakları’nın, bir kurumun süreçleri içinde sahip olduğu  yerinin ve öneminin zaman içinde nasıl değiştiğini ortaya çıkarması açısından da önemlidir. Bu anlamda konunun uzmanları, İnsan Kaynakları’nın geleneksel fonksiyonları yerine getiren idari bir birim olmaktan çıkıp, iş, pazarlama, teknoloji gibi birimlerle daha yakın çalışan ve bu birimlerin süreçlerinde idari olmaktan çok, katma değer sağlayan bir birim olmaya başlaması, yani daha modern bir deyişle Stratejik İnsan Kaynakları olmasında, Yetenek Yönetimi’nin ayrı bir rolü olduğunu belirtmektedirler.

Bilgi Teknolojileri (Information Technologies) açısından bakıldığında, Yetenek Yönetimi daha da öne çıkmaktadır. Haddi zatında Bilgi Teknolojileri (bundan sonra BT), çok yoğun bir zihin kullanımının söz konusu olduğu ve iş alanının yaygın olarak soyut kavramlardan oluştuğu bir iş alanıdır. Klasik anlamdaki kaynak kavramının, BTde  büyük oranda zihin kaynağına karşılık gelmesi, bu sektördeki kurumların kendilerini tanımasını, elindeki yetenekleri bilmesi, geliştirmesi ve elinde tutmaya devam etmesi anlamına gelmektedir. BT, bilginin miktarının ve derinliğinin en hızlı arttığı alanlardan birisidir. Bu durum, ister bu alanda rekabet etsin, isterse süreçlerinde bu alanı çok yoğun bir şekilde kullansın, BTni bünyesinde barındıran kurumların, bu alandaki yetenekli çalışanlara sahip olması ve onları geliştirmesi, bu kurumların ve özellikle de İnsan Kaynakları birimlerinin, kaynak anlamında en temel sorumluluğu haline gelmiştir.

Öte taraftan, İnsan Kaynakları açısından BT çalışanları, genel olarak “zor çalışan” kategorisinide bulunmaktadırlar. Çünkü BT çalışanları açısından teknoloji, bir meslekten ziyade bir tutkudur ve bu sektörün üyeleri, teknolojik açıdan kendilerini daima en iyi noktada tutmaya özen gösterirler. Bu sektörde çalışanlar, zaten ortalama olarak bir ülkenin en iyi eğitim almış kişilerini içinde barındırlar. Bu yüzden BT çalışanları sürekli bilgilenir, devamlı araştırır, bulur ve ortaya çıkarır. Bu durum, BT çalışanlarının, “durmak bilmeyen” ya da “çok enerjik” gibi sıfatlarla tanımlanmasına sebep olur. Bu durumun temel olarak BT çalışanlarının, diğer sektör çalışanlarıyla iletişimlerine negatif etkide bulunduğu iddia edilebilir. Çünkü, yukarıda bahsedilen özellikler BT çalışanların dilini esoterik, yani sadece ehlinin bileceği, karmaşık kelime ve tamlamalardan oluşan bir hale sokar. Öte taraftan, benzer şekilde yine aynı hasletler, BT çalışanlarını daha talepkar kılar. Bu talepkarlık sadece ücret konusunda değil, bilgilenme, eğitim alma, ek faydalar gibi pek çok farklı konuda gerçekleşir.  Tüm bunlar da birer iletişim bariyeri olarak profesyonel ortamlarda ortaya çıkar. Ama olan biten aslında BT çalışanlarının, kendi yeteneklerinin, çalıştıkları kurum tarafından daha iyi değerlendirilmesini istemelerinden başka birşey değildir. Bu anlamda BT çalışanlarının, temel ihtiyaçların üzerinde, daha çok kendilerini gerçekleştirme seviyesindeki ihtiyaçlarını karşılamada, çalıştıkları kurumun ciddi rol oynamasını bekledikleri ifade edilebilir. Tüm bunlar, birer yetenek olarak BT çalışanlarının, yetenekleri açısından da daha iyi bir yönetime ihtiyaçları olduğu gerçeğini ifade eder.

Ülkemizin BT sektörü açısından bakıldığında da Yetenek Yönetimi daha farklı bir yere sahiptir. Öncelikle BT sektörümüz son derece genç, dünya ile henüz rekabet edebilecek olgunluğa erişememiş ve çok ciddi bir şekilde ithalata dayalı bir sektördür. Sektörün büyük çoğunluğunu, telekom ve finans şirketlerinin büyük BT departmanları oluşturmaktadır. Genç ve enerjik bir nüfusa sahip olan ülkemiz BT sektörünün, yine genç ve son derece enerjik yeni mezunları, başarılı bir şekilde yetiştirip, dünya ile rekabet edebilecek şekilde bilgi ve beceri ile donattığı şüphelidir. Bu durum, aşırı değişken ortamlarda çalışmaktan yorulmuş, uzmanlaşma eksiği olan dolayısıyla da önünde sürdürülebilir bir kariyer patikası göremeyen bir BT çalışan kitlesi oluşturmaktadır. Bu durum, hem bu sektörün büyük oyuncularını, hem de özellikle yazılım geliştiren ve nispeten küçük oyuncularını negatif yönde etkilemektedir. Motivasyon eksikliği, taktir edilmemişlik, güvensiz bir gelecek gibi problemlere sahip BT çalışanları açısından Yetenek Yönetimi, kesinlikle bir ihtiyaçtır.

Toplam görüntülenme sayısı: 997