Giriş

Yetenek Yönetimi (Talent Management), önce farklı yeteneklere sahip bireyleri kuruma katmak, daha sonra ise, kurumun çalışanı haline gelmiş olan bu yetenekli bireyleri, yeteneklerine uygun bir şekilde, kurumda, kurumun stratejilerine uygun bir şekilde, ihtiyaç duyulan noktalarda değerlendirip, geliştirerek, hem çalışanların hem de kurumun performansını her yönde arttırmak amacıyla, çalışanlar ve yeteneklerini yönetmek demektir. Dolayısıyla Yetenek Yönetimi bir süreçtir ve kendi içinde farklı alt süreçleri ve farklı çalışmaları barındırır.

Yetenekli çalışanlardan oluşan bir takımın, daha az yetenekli çalışanlardan oluşan takımdan daha iyi bir performansa sahip olması, dolayısıyla birim zamanda daha çok ve yüksek kalitede çıktı üretmesi beklenir. Örneğin yetenekli futbolculardan oluşan bir futbol takımının, yetenekleri daha az olan oyunculardan kurulu olan bir başka takıma karşı her zaman galip gelmesi beklenir. Biraz düşününce bu beklentinin gerçekleşebilmesi için, yetenekli çalışanları bir araya getirmekten daha başka şeylerin de olması gerektiği açık bir şekilde ortaya çıkar. Çünkü yetenekli oyunculardan oluşan takımlar, daha az yetenekli oyunculardan oluşan takımlara her zaman üstünlük kuramazlar. Yetenekli bireylerden oluşan bir topluluğun bahsedilen beklentiyi karşılayabilmesi için gerekli olan en önemli şey ise “takım” olabilmektir. Takım, “bir araya geliş”den farklı bir şeydir. Takım olmada önemli olan, bir hedef için gerekli olan performansı elde etmek için, takım üyelerinin “birbirini tamamlayan” şekilde konumlandırılmalarıdır. Peki hedef nedir? Hedef bazen bir projedir bazen de bir spor karşılaşmasıdır. Ama hedef, ister bir projeyi tamamlayıp müşterinize teslim etmek ya da bir ürünü piyasaya çıkarmak olsun isterse bir spor karşılaşmasında galibiyet olsun, genelde kurallarını sizin koymadığınız ya da en azından tamamen sizin belirlemediğiniz bir sürecin sonunda elde edilecek olan şeydir. Dolayısıyla takım olmanın unsurları arasında hedef de doğrudan belirleyici olarak bulunmaktadır. Yani nasıl bir takım olması gerektiğini, takımdaki durumları ve bu durumlardaki gereklilikleri belirleyen de hep hedeftir.

Yukarıda anlattıklarımızı biraz daha bir kurum ya da daha doğru bir ifade ile rekabete sahip bir pazarda konumlanan bir endüstriyel organizasyon açısından tekrar ele alırsak, bu organizasyonun rekabet içinde var olabilmesinin en temel şartı, içinde bulunduğu pazarın şartlarını bilmesi ve kendini buna uygun bir şekilde konumlandırabilmesidir. Aslında buna daha kısa bir ifade ile organizasyonun pazarını ve kendini bilmesi diyebiliriz. Bu durum, Stratejik Yönetim’de kurumun iç ve dış şartlarını sürekli bir şekilde analiz etmesi ve buna göre bir yol haritası yani stratejiler ve taktikler geliştirmesi anlamına gelmektedir.

Organizasyonların pazarlarını, pazardaki rekabet şartlarını bilmeleri, kendilerini pazarda konumlandırma stratejisi açısından hayati öneme sahiptir. Pazar şartları, pazardaki alıcıların ve satıcıların durumları yanı sıra, enflasyon, alım gücü, risk beklentisi gibi pek çok sosyo-ekonomik faktör tarafından belirlenir. Bu durum, organizasyonun açısından, “Pazarını Bil” ya da “Müşterini Bil” gibi sloganlarla dile getirilmektedir. Benzer şekilde hayati öneme sahip bir başka şey ise organizasyonun kendisi hakkındaki bilgisidir. Bu durumda, “bir organizasyon kendini nasıl bilir?” ya da organizasyon açısından bakıldığında “kendi”nden ne kastedildiği gibi sorular gündeme gelmektedir. Organizasyonun kendini nasıl bileceği konusunda farklı zamanlarda farklı algılar olmuş, dolayısıyla da farklı yaklaşımlar ve modeller ortaya konmuştur. Genel olarak organizasyonların kendisini bilmesinden, yaptığı işi detaylarıyla tarif edebilmesi ya da yaptığı işe dışarıdan giren girdileri bilmesi ve kontrol edebilmesi gibi noktalardan yaklaşımlar üretilmiş olmakla birlikte, endüstrilerin dolayısıyla da organizasyonların daha bilgi merkezli hale gelmesiyle birlikte bu soruya verilen cevap daha fazla insan odaklı hale gelmiştir. Bu durumda bir organizasyonun kendisini bilmesi, daha çok sahip olduğu yetenekleri bilip onları ayırt etmesi, elde tutup daha da geliştirmesi gibi açılardan ele alınmaktadır.

Yetenek Yönetimi, esas itibariyle en temel İnsan Kaynakları (İK) fonksiyonlarındandır ve daha çok son 30 yıllık süreçte gündeme gelmiş ve gelişmiştir. Yetenek Yönetimi kavramı ve süreci, İnsan Kaynakları’nın, bir kurumun süreçleri içinde sahip olduğu  yerinin ve öneminin zaman içinde nasıl değiştiğini ortaya çıkarması açısından da önemlidir. Bu anlamda konunun uzmanları, İnsan Kaynakları’nın geleneksel fonksiyonları yerine getiren idari bir birim olmaktan çıkıp, iş, pazarlama, teknoloji gibi birimlerle daha yakın çalışan ve bu birimlerin süreçlerinde idari olmaktan çok, katma değer sağlayan bir birim olmaya başlaması, yani daha modern bir deyişle Stratejik İnsan Kaynakları olmasında, Yetenek Yönetimi’nin ayrı bir rolü olduğunu belirtmektedirler.

Bilgi Teknolojileri (Information Technologies) açısından bakıldığında, Yetenek Yönetimi daha da öne çıkmaktadır. Haddi zatında Bilgi Teknolojileri (bundan sonra BT), çok yoğun bir zihin kullanımının söz konusu olduğu ve iş alanının yaygın olarak soyut kavramlardan oluştuğu bir iş alanıdır. Klasik anlamdaki kaynak kavramının, BTde  büyük oranda zihin kaynağına karşılık gelmesi, bu sektördeki kurumların kendilerini tanımasını, elindeki yetenekleri bilmesi, geliştirmesi ve elinde tutmaya devam etmesi anlamına gelmektedir. BT, bilginin miktarının ve derinliğinin en hızlı arttığı alanlardan birisidir. Bu durum, ister bu alanda rekabet etsin, isterse süreçlerinde bu alanı çok yoğun bir şekilde kullansın, BTni bünyesinde barındıran kurumların, bu alandaki yetenekli çalışanlara sahip olması ve onları geliştirmesi, bu kurumların ve özellikle de İnsan Kaynakları birimlerinin, kaynak anlamında en temel sorumluluğu haline gelmiştir.

Öte taraftan, İnsan Kaynakları açısından BT çalışanları, genel olarak “zor çalışan” kategorisinide bulunmaktadırlar. Çünkü BT çalışanları açısından teknoloji, bir meslekten ziyade bir tutkudur ve bu sektörün üyeleri, teknolojik açıdan kendilerini daima en iyi noktada tutmaya özen gösterirler. Bu sektörde çalışanlar, zaten ortalama olarak bir ülkenin en iyi eğitim almış kişilerini içinde barındırlar. Bu yüzden BT çalışanları sürekli bilgilenir, devamlı araştırır, bulur ve ortaya çıkarır. Bu durum, BT çalışanlarının, “durmak bilmeyen” ya da “çok enerjik” gibi sıfatlarla tanımlanmasına sebep olur. Bu durumun temel olarak BT çalışanlarının, diğer sektör çalışanlarıyla iletişimlerine negatif etkide bulunduğu iddia edilebilir. Çünkü, yukarıda bahsedilen özellikler BT çalışanların dilini esoterik, yani sadece ehlinin bileceği, karmaşık kelime ve tamlamalardan oluşan bir hale sokar. Öte taraftan, benzer şekilde yine aynı hasletler, BT çalışanlarını daha talepkar kılar. Bu talepkarlık sadece ücret konusunda değil, bilgilenme, eğitim alma, ek faydalar gibi pek çok farklı konuda gerçekleşir.  Tüm bunlar da birer iletişim bariyeri olarak profesyonel ortamlarda ortaya çıkar. Ama olan biten aslında BT çalışanlarının, kendi yeteneklerinin, çalıştıkları kurum tarafından daha iyi değerlendirilmesini istemelerinden başka birşey değildir. Bu anlamda BT çalışanlarının, temel ihtiyaçların üzerinde, daha çok kendilerini gerçekleştirme seviyesindeki ihtiyaçlarını karşılamada, çalıştıkları kurumun ciddi rol oynamasını bekledikleri ifade edilebilir. Tüm bunlar, birer yetenek olarak BT çalışanlarının, yetenekleri açısından da daha iyi bir yönetime ihtiyaçları olduğu gerçeğini ifade eder.

Ülkemizin BT sektörü açısından bakıldığında da Yetenek Yönetimi daha farklı bir yere sahiptir. Öncelikle BT sektörümüz son derece genç, dünya ile henüz rekabet edebilecek olgunluğa erişememiş ve çok ciddi bir şekilde ithalata dayalı bir sektördür. Sektörün büyük çoğunluğunu, telekom ve finans şirketlerinin büyük BT departmanları oluşturmaktadır. Genç ve enerjik bir nüfusa sahip olan ülkemiz BT sektörünün, yine genç ve son derece enerjik yeni mezunları, başarılı bir şekilde yetiştirip, dünya ile rekabet edebilecek şekilde bilgi ve beceri ile donattığı şüphelidir. Bu durum, aşırı değişken ortamlarda çalışmaktan yorulmuş, uzmanlaşma eksiği olan dolayısıyla da önünde sürdürülebilir bir kariyer patikası göremeyen bir BT çalışan kitlesi oluşturmaktadır. Bu durum, hem bu sektörün büyük oyuncularını, hem de özellikle yazılım geliştiren ve nispeten küçük oyuncularını negatif yönde etkilemektedir. Motivasyon eksikliği, taktir edilmemişlik, güvensiz bir gelecek gibi problemlere sahip BT çalışanları açısından Yetenek Yönetimi, kesinlikle bir ihtiyaçtır.

Toplam görüntülenme sayısı: 997