Bir önceki yazıyla genel olarak yetenek yönetimine giriş yapıp,Bilgi Teknolojilerindeki öneminden bahsetmiştik. Şimdi ise Yetenek Yönetiminin ne olduğuna daha detaylı ve eleştirel bakabiliriz.

Tanımlar ve Eleştirileri

Her  revaçta olan kavram gibi Yetenek Yönetimi’nin de farklı açılardan pek çok tanımı yapılmıştır. Society for Human Resource Management (SHRM)’nin tanımına göre Yetenek Yönetimi (ya da bundan sonra YY), “o anki ve gelecekteki iş ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, gerekli yetkinlik ve tavra sahip kişileri, kuruma çekmek, geliştirmek, elde tutmak ve değerlendirmek için geliştirilmiş süreçlerle, işyeri verimliliğini arttırmak amacıyla oluşturulmuş, bütüncül olan strateji ve sistemlerin uygulanmasıdır.“ (Broadly defined as the implementation of an integrated strategies or systems designed to increase workplace productivity by developing improved processes for attracting, developing, retaining and utilizing people with the required skills and aptitude to meet current and future business needs.) (SHRM’in “Glossary of Human Resources Terms” isimli çalışmasına https://www.slideshare.net/freeKhan/glossary-of-human-resources-management-terms adresinde erişilebilir.).

American Society for Training and Development (ASTD)’ye göre ise YY “iş hedeflerine uygun olan bütüncül yetenek kazandırma, geliştirme ve yerleştirme süreçleri ile kültür, iş yapış şekli, kabiliyet ve kapasite oluşturarak insanları yönetmeye kurumsal bir yaklaşım” olarak tanımlamaktadır.  (ASTD defines talent management as an organizational approach to leading people by building culture, engagement, capability, and capacity through integrated talent acquisition, development, and deployment processes that are aligned to business goals.) Pek çok makale ve kitapta, yukarıdakine benzer, muhtemelen aynı ve farklı terimleri kullanarak yapılmış YY tanımlarına rastlanabilir.

Lewis ve Hackman (Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16 (2006) 139–154), literatürdeki YY tanımlarıyla ilgili değerlendirmelerde bulunup, bu tanımların genel olarak şu üç kategoriden birinde ele alınabileceklerini iddia ederler:

• İlk gruba göre YY, İnsan Kaynakları’nın (bundan sonra İK) yeni adıdır çünkü bu gruba giren tanımlarda YY, klasik İK faaliyetlerinden olan, aday bulma, işe alma, geliştirme, motive etmenin artık Internet vasıtasıyla daha hızlı olarak ve bir departman yerine tüm kurum çapında yönetilmesidir. Onlara göre YY eskiden sadece yüksek seviyeli yöneticilerin yetiştirilmesi ve yerleştirilmesine odaklanmışken artık kurumdaki her seviyede işletilmelidir. Bu anlamda, bahsedilen makalede örneğin, eskiden risk yönetimi çerçevesinde gerekli görülen pozisyonlardaki çalışanların değiştirilmesi/yedeklenmesi ile ilgili planlamanın (replacement planning), tarihi olarak önce stratejik personelin geliştirilmesi ve yerleştirilmesi amacıyla terfi planlamaya (sucession planning), sonra da nihai olarak, daha geniş çaplı kaynak bulma ve geliştirme amaçlı olarak YYne dönüştüğü açıklanır. YY’nin, İK anlayışının tarihi olarak gelişmesinde şu an itibariyle gelinen son nokta olduğu su götürmez bir gerçektir. Fakat bu anlayışta problem en temelde, “yetenek” ve YY kavramının ve ilgili anlayış ve tekniklerin, İK’nın kurum içindeki yerini ve çalışmasını nasıl değiştirdiğini ya da değiştirmesi gerektiğini açıklamadan, YY’nin İK tarihi açısından sadece bir nokta olduğunu savunmaktır.
• Lewis ve Heckman’ın sınıflandırmasında ikinci tipteki tanımlar genelde YYni, insan kaynakları planlaması ve terfi (succession) amaçlı olarak, eldeki yetenek havuzunun devamlı dolu tutulması çalışmalarına hasrederler. Örneğin “Talent Management Systems” isimli kitabında Allan Schweyer, işgücü planlamasından (workforce planning) çok sıklıkla bahseder ve YY sürecinin, iş gücü analiziyle başladığını söyler. Kitap, yetenek ve yetenek yönetimi kavramlarını tam olarak irdelemeden, yetenek yönetimi sistemlerinin daha çok pratik olarak uygulanması ve teknolojik taraflarıyla ilgilenir.
• Lewis ve Heckman’a göre üçüncü tipteki YY anlayışları, yetenek kavramını genel olarak ele alırlar ve yetenekten daha çok performansı anlarlar. Bu anlamdaki yaklaşımlarda, YYnden, yukarıdaki ikinci anlayışta olduğu gibi sadece terfi/yerine koyma yönetimini anlamazlar çünkü onlara göre yetenekli çalışanlar her zaman önemlidir ve doğru yönetilmelidirler. Bu yaklaşıma örnek olarak yazarlar, Axelrod, Hanfield-Jones ve Michaels’in “A New Game Plan for C Players” isimli makalesini örnek olarak vermektedirler. Makalede yöneticilerin yetenek yönetimi için performans tabanlı bir yaklaşım izlenmekte ve yöneticilerin performansları ölçülerek, A, B ve C isimli üç farklı seviyede ifade edilmeleri önerilmektedir. Bu yaklaşıma göre C seviyesinde performans gösteren yöneticiler, ne yenilikçidirler ne de başkalarını motive edebilirler. Daha önce A ya da B seviyesinde olmalarına rağmen farklı sebeplerden dolayı artık C seviyesinde bir performansa sahiptirler ve bu tip yöneticilerin, “kadife eldivenli bir demir yumruk” tarafından kurumdan uzaklaştırılmaları gereklidir.  Bu makalede de “yetenek” kavramına herhangi bir altyapısal bir tanım, verilere dayalı bilimsel bir teorik açıklama getirilmeksizin, sadece performansa bağlı olarak, daha kötü durumda olanların işten çıkarılmaları gerektiği savunulmaktadır.

Lewis ve Heckman, çalışmalarında, bu üç yaklaşıma örnekler verdikten sonra bu yaklaşımlara getirdikleri eleştirileri de sıralarlar. Eleştirilerin ilki, yöntem açısındandır: Bu üç yaklaşımın örneklerinin hiçbirisinin, yetenek ve yönetimiyle ilgili bilimsel, verilere dayalı, bir teoriyle desteklenmiş, açıklanmış  ve test edilmiş bir yaklaşım getirmemiş olmalarıdır. Bu yaklaşımlarda bir başka temel problem ise, YYni, temelde “stratejik İK” gibi algılamaları ama İKnı neyin “stratejik” yaptığı konusu ise hala muğlak bırakmalarıdır. Dolayısıyla bu iki yazar, YY ile strateji arasındaki ilişkinin sistemli bir şekilde kurgulanmadığını iddia ederler.

Bu yaklaşımlardaki bir başka problem ise, “yetenek” kelimesinin artık “insan” ya da “çalışan” kelimesinin yeni şekli olmasıdır. Dolayısıyla Lewis ve Heckman bu makalelerinde, “yetenek” kavramının ne olduğu iyice irdelenmeden ve analitik olarak bileşenleri bulunmadan oluşturulacak bir YY yaklaşımının, klasik İK algımıza yeni hiç bir şey katmayacağını savunurlar. Benzer şekilde, iş gücü ve terfi planlamasının son derece önemli bir faaliyet olmasına rağmen, bu çalışmaların YY olarak adlandırılmasındaki probleme de dikkat çekerler. Gerçek şu ki, gerek şu an için gerek ise ileriye yönelik öngörüler ışığında, kurumu dara da sokmayan ama öte taraftan israfa da götürmeyen, sağlıklı bir iş gücü planlamasın, kurumun rekabet gücü ve verimliliği açısından hayati bir önemi haiz olduğu bir gerçektir. Geleceği öngörmedeki zorluklar ve olası durumlar karşısında İK ve ilgili iş birimlerinin farklı çözümler geliştirmesi gibi bir çalışmanın YY’nden ayrı düşünülemeyeceği ne kadar doğru ise, YYni, sadece böyle bir amaca hasretmek, işgücü planlamasının YY’nin temeli olduğunu ifade etmek de o derece sıkıntılıdır.

Lewis ve Heckman, YY’ne üçüncü yaklaşımın en problemli olduğunu ifade ederek, çalışanların tek tek performanslarına odaklanmanın ne kadar kritik, stratejik ve ekonomik olduğunu sorgular. Nitekim literatürde, doğrudan performansa bağlı değerlendirmelerin ne kadar sağlıklı olduğu ya da performansın kendisinin ne kadar stratejik bir faktör olduğu ya da en yüksek performansın her zaman en iyi durum olduğuyla ilgili şüpheleri ifade eden çalışmalar mevcuttur. Zaten performans yönetimi, eskiden bu yana İK’ın görevleri arasındadır ve bunu YY olarak tanımlamak, YY’yi İK’nın yeni ismi olarak görmekten başka bir şey değildir.

Lewis ve Heckman’a göre YY ile ilgili anlatılanların ciddi bir kısmı veri yerine hikaye ve kişisel yorumlara dayanmaktadır. Makalede, sıklıkla duyulan, “XXX firması, YY sayesinde şu kadar zamanda şu kadar kar etti ya da büyüdü” cinsinden ifadeler üzerine bir YY anlayışı bina etmenin nasıl problemli olduğundan bahsedilir. Nihayetinde yazarlar, ele alınan üç kategorideki YY yaklaşımının, genel olarak, İK prensiplerinin bir uygulamasından ibaret kaldığını saptayarak eleştirilerini bitirirler.

Lewis ve Heckman makalede daha sonra sağlıklı bir YY anlayışının neler üzerine bina edilmesi gerektiğini tartışmaya başlarlar. Onlara göre YY, mimaridir çünkü yeteneği yönetmek hem sistem seviyesinde hem de stratejik olmalıdır.  Bu anlamda kurumun stratejik hedefleri ve öncelikleri, kurgulanacak olan YY için, en baştan itibaren en belirleyici olmalıdır. İleride kurumun stratejilerinde bir değişiklik olduğunda, YY, bu değişiklikler doğrultusunda hızlıca gözden geçirilip yeni stratejilere uygun hale getirilebilmelidir. Bu durum da stratejilerin YY’nde nasıl belirleyici olduğunun, hangi noktaları nasıl yönlendirdiğinin bilinmesini en başından gerekli kılmaktadır.

Toplam görüntülenme sayısı: 707